Athina Kanioura llegó a la Argentina por segunda vez en nueve meses, con una agenda que combinó negocios, política y un evento cultural. La CEO de PepsiCo para América Latina viajó al país para reunirse con clientes, socios y equipos de la compañía, avanzar en la planificación del negocio y mantener encuentros con funcionarios.
Su visita fue coordinada en el marco de la gala por los 25 años del Malba, que coincidió con el 80° cumpleaños de su fundador, Eduardo Costantini, con quien su vínculo trasciende el ámbito empresarial: sus hijos son amigos de los nietos del empresario argentino.
Lujo en la Argentina. La nueva etapa de un mercado que vuelve a mostrar señales de reactivación
La llegada se produce en un momento en que PepsiCo define una nueva etapa para su negocio en la región. Kanioura, que asumió hace casi un año como CEO para América Latina y mantiene además su cargo global como directora de Estrategia y Transformación, asegura que la compañía ve a la región como un motor de crecimiento. Para la Argentina, anticipa nuevas inversiones y un plan para ampliar el negocio.
Griega, nacida y criada en Atenas, Kanioura construyó una carrera que combina economía, matemática, ciencia de datos y tecnología. Antes de incorporarse a PepsiCo en 2020, trabajó durante 15 años en Accenture, donde ocupó distintos cargos de liderazgo y vivió en Singapur, París, Estados Unidos y Londres.
En diálogo con LA NACION, Athina Kanioura analizó el cambio en los hábitos de consumo, el impacto de los medicamentos GLP-1 y la transformación de PepsiCo.
-¿Qué temas abordaron en la reunión con autoridades del Gobierno?
-Me reuní con Diego Santilli, el jefe de Gabinete, con quien hablamos sobre los planes para Argentina de cara al próximo año y los siguientes, las inversiones que se están realizando en infraestructura, construcción, energía y gas, así como el papel de las empresas estadounidenses y globales en cuanto a inversión empresarial. Compartimos nuestros planes de duplicar y triplicar nuestro crecimiento en Argentina y las inversiones adicionales que realizaremos en todo el ecosistema de PepsiCo -incluyendo a nuestros socios embotelladores-, las cuales ascienden a cientos de millones de dólares para el país. Fue una reunión muy buena: analizamos los puntos críticos y las oportunidades, y expresamos nuestro compromiso con el país.
-¿Qué cambió en el comportamiento del consumidor que hizo necesario replantear la estrategia de PepsiCo?
-En los últimos 18 meses, vimos que los consumidores son mucho menos fieles a las marcas; buscan más opciones y alternativas para cada ocasión de consumo; y productos con proteínas, con menos calorías y sin ingredientes artificiales. Además, toman decisiones mucho más meditadas sobre los productos que quieren comprar: la tecnología les permite buscar información de una manera muy distinta e investigar a fondo: “Quiero perder peso; decime exactamente qué propuesta de valor debería buscar y qué empresas la ofrecen”. Por otro lado, la proliferación de canales les dio aún más alternativas: siempre hablamos del comercio electrónico, pero ahora tenemos el social commerce y estamos avanzando hacia el comercio impulsado por agentes (agentic commerce).
-¿Cómo impactó en el portafolio de la compañía?
-Con la llegada de los GLP-1, las personas son más selectivas respecto de lo que consumen, lo que esperan y lo que buscan en cuanto a propuesta de valor. “Quiero llevar una dieta rica en proteínas porque necesito fortalecer mis músculos; con los medicamentos GLP-1 pierdo masa muscular y peso, así que necesito que mi dieta sea más equilibrada”, piensan los consumidores. Los antojos también cambiaron: quienes antes buscaban sabores dulces o salados ahora prefieren otro tipo de sabores. Por eso, las empresas tuvieron que ajustar su cartera de productos. En Estados Unidos, por ejemplo, lanzamos Doritos con proteína: tuvieron un éxito dentro de ese segmento, y ahora estamos probando el producto en Brasil y consideramos lanzarlo en Chile. Hay consumidores a los que les encanta y otros que dicen “no arruinen mis Doritos”; por eso, es necesario ofrecer ambas opciones.
-¿Y en la Argentina?
-En la Argentina podríamos hacer una prueba en 2027. La idea inicial es importar el producto para ver cómo es recibido por los consumidores y comprobar si realmente les gusta, no solo por la propuesta de valor, sino también por el sabor, que es parecido al de los Doritos originales, pero ligeramente distinto. También estamos apostando fuerte por los frutos secos y las semillas, que siempre ocuparon una parte importante de nuestra cartera, pero que ahora cobran aún más relevancia. Además, prevemos lanzar NatuChips -una línea de chips de plátano- en toda la región.
-¿Qué entienden hoy por propuestas de valor?
-Los consumidores son mucho más conscientes del valor. “Valor” no significa necesariamente que busquen algo barato. Valor significa que, si tengo que pagar US$1, valga la pena; si tengo que pagar US$5, quiero una experiencia superior; y si quiero pagar US$0,5, acepto que la experiencia no sea tan buena, pero quiero que el sabor esté ahí. Se trata de obtener valor por el dinero invertido: ese valor implica o bien una tendencia hacia lo premium -busco una experiencia completa, una marca integral- o bien optar por algo mucho más económico. Observamos que los extremos del mercado de consumo —el segmento premium y el de bajo costo— están experimentando un crecimiento explosivo. Lo que se está comprimiendo es el segmento intermedio.
-En PepsiCo plantean los conceptos de Meals y Away From Home como motores de crecimiento. ¿Qué nuevas ocasiones de consumo están buscando capturar y qué productos o categorías tienen potencial para hacerlo?
-Apuntamos específicamente a momentos en que la gente comparte una comida o disfruta de un momento agradable. La idea detrás del concepto es: ¿podemos crear experiencias gastronómicas para las personas cuando están fuera de su hogar que vayan más allá de la simple bolsa de producto? No estamos hablando de “comprar la bolsa”. ¿Qué tal estar en el cine o en un evento deportivo y comer nachos -Doritos o Tostitos- con muchos acompañamientos? Ese es el tipo de experiencia que llamamos “comidas de conveniencia”. Tenemos food trucks donde podés comer una hamburguesa o un hot dog, y las salsas e ingredientes que utilizamos son nuestros productos. Los sometemos a distintos tipos de sazonado o los integramos directamente en la preparación.
-¿Qué ejemplos puede mencionar?
-En Guatemala tenemos los llamados shucos: hot dogs con Torrix, que es la marca local. En Colombia tenemos los Doritos Loaded: Doritos cubiertos con todas las salsas locales. En Perú tuvimos una pizza con NatuChips. Y en la Argentina, estamos haciendo Doritos Loaded y también sabores infusionados con Lay’s. Los consumidores quieren probar cosas nuevas, por lo que queremos darles la oportunidad de experimentar diferentes combinaciones con nuestros productos. Además, estamos replanteando lo que entendemos por “fresco” dentro del concepto de PepsiCo. Estamos introduciendo Alvalle -una sopa fría que tenemos en España, y los argentinos conocen como gazpacho-. en Estados Unidos y prevemos traerlo a América Latina. No queremos tener una cadena de restaurantes, sino que cuando alguien ingrese a aplicaciones como Uber Eats o PedidosYa, pueda decir: “No quiero mis Doritos tal cual vienen, sino una hamburguesa con sabor a Doritos y las Lay’s incorporadas en la mezcla”.
-Viene de liderar durante más de 10 años proyectos de analítica e inteligencia aplicada en Accenture y hoy tiene a su cargo la transformación de PepsiCo. ¿Cuál es el cambio más concreto que la inteligencia artificial ya produjo dentro del negocio?
-En el ámbito empresarial, una ventaja indudable es la velocidad de ejecución. La IA permite que todos realicen sus tareas con mayor rapidez y eficiencia, que sean más eficaces -siempre que utilicen la información correctamente- y que estén mucho más conectados. Sin duda, supone un enorme impulso en términos de visibilidad, agilidad y productividad. Hemos integrado la IA en prácticamente todos los flujos de trabajo de la organización: desde la gestión de operaciones, la cadena de suministro, la logística y la gestión de flotas, hasta la forma en que nuestro equipo de ventas interactúa con los clientes, mediante una aplicación con IA que les permite realizar pedidos y personalizar sus paquetes de productos, y, por supuesto, cómo nos relacionamos con los consumidores a través de la creación de contenidos.
La segunda gran ventaja de la IA es que permite detectar lo que yo llamo las “señales débiles”. Un ser humano no puede analizar millones y millones de puntos de datos para comprender que, por ejemplo, en una determinada zona hay un segmento de la población al que realmente le gusta un sabor, pero nosotros no lo distribuimos allí. Sin embargo, la IA tiene la capacidad, si se cuenta con todos los datos y se interpretan las señales, de generar un plan altamente personalizado y segmentado, tanto en el diseño como en la ejecución de la estrategia. Esto permite personalizar los parámetros de crecimiento, algo que ya hemos implementado en varios mercados.
Y, por último, brinda a nuestro personal una enorme oportunidad para desarrollar trayectorias profesionales muy distintas. El trabajo de un ingeniero en una planta es muy diferente hoy comparado con el de hace dos o tres años, ya que ahora gestionan torres de control basadas en IA. Ya no tienen que ir pasando de una pantalla a otra ni recorrer físicamente la fábrica; todo está totalmente centralizado. Esto transforma radicalmente las competencias de estas personas, permitiéndoles actuar mucho más como analistas que como simples recopiladores de información. Hasta ahora, el impacto de la IA en PepsiCo ha sido muy positivo.
-¿Tiene métricas de los resultados?
-Logramos ser al menos un 30% más eficientes y productivos gracias a la inteligencia artificial en todo lo relacionado con operaciones, cadena de suministro, logística y compras. En materia de crecimiento, contamos con “Mi negocio”, nuestra aplicación de estrategia de comercialización (go-to-market) impulsada por IA. Los clientes y los equipos de ventas de los mercados que la utilizan son entre 15 y 30 veces más eficaces a la hora de vender. Así, impulsan un mayor crecimiento en comparación con aquellos que no utilizan IA. Lo que hemos observado, y lo que nuestros clientes nos comentan al utilizar la aplicación con IA, es que nos compran más productos porque tienen más opciones y porque pueden realizar sus compras incluso a medianoche, sin necesidad de hablar con una persona: simplemente entran en la aplicación, revisan las opciones y ven sus recompensas personalizadas. La inteligencia artificial los guía: “De acuerdo con tu inventario, las roturas de stock y tus consumidores, esto es lo que necesitas pedir”. Es lo que llamamos el pedido sugerido; luego, ellos deciden si ajustarlo. Creo firmemente en el poder de la IA y la tecnología; y América Latina actúa como referente en muchos de estos proyectos.
-¿Qué papel desempeña América Latina en su estrategia global?
-América Latina será el motor de crecimiento de la compañía: queremos duplicar el negocio en los próximos tres años. Todos los mercados están creciendo, aunque algunos lo hacen más rápido que otros. La Argentina, Turquía y Egipto son los tres mercados de mayor crecimiento en la organización en términos porcentuales. México es nuestro segundo mercado más grande después de Estados Unidos, y Brasil, el cuarto, también después de Estados Unidos.
-¿Cuáles son los motores de ese crecimiento?
-Uno de ellos son las inversiones. Tengo la suerte de haber tomado el relevo de una argentina extraordinaria, Paula Santilli, quien ya estaba impulsando inversiones. He mantenido ese legado y acelerado las inversiones este año, en publicidad y marketing, en la transformación de la estrategia de llegada al mercado y en capacidad operativa. El segundo es el factor humano. Contamos con un talento extraordinario. Son equipos muy ambiciosos y muy trabajadores, con una gran ética, muy comprometidos y muy resilientes. En tercer lugar, hoy, América Latina es la región más estable del mundo: no hay guerras, no hay crisis. Se observa mucha más estabilidad en la región, entornos mucho más favorables para los negocios y condiciones de mayor seguridad para operar en comparación con el pasado. Sentimos que todo converge armoniosamente: estabilidad política y geoestratégica, buenas condiciones económicas, consumidores cada vez más diversos y numerosos y, por supuesto, las inversiones que estamos realizando. Creo que se dan las condiciones perfectas para que América Latina crezca.
-¿Cuánto planean invertir en la región?
–Estimamos entre US$4000 y US$5000 millones en los próximos dos años. Estará destinado a infraestructura en el país, a la creación de empleo y a I+D. Por ello, estamos incorporando mucho más talento tecnológico en los países, incluida la Argentina.
-¿Por qué América Latina se posiciona como un faro para la compañía?
-Junto con Paula, trabajamos de forma excelente durante los últimos cinco años para establecer todos los cimientos en América Latina. Esto implicó modernizar las instalaciones con sensores e infraestructura en la nube, crear una infraestructura de datos unificada y probar cosas ante las que otras regiones mostraban más reticencia. En los últimos dos años invertimos, por ejemplo, en gemelos digitales, adelantándonos a todos los demás. América Latina es referente en cuanto a la transformación de la estrategia de comercialización digital (Mi negocio). América Latina es la región que está presente en todos los ámbitos y a la que todos los demás países observan y emulan en cuanto a cómo deben hacerse las cosas, algo de lo que me siento muy orgullosa. Tenemos un modelo de interacción con el consumidor muy elaborado -que probamos el año pasado en Brasil-: un modelo totalmente integrado que incluye plataformas sociales, experiencias de venta directa al consumidor con capacidad de gestión autónoma, replanteamiento de contenidos y social commerce. Todo esto funcionó de maravilla, especialmente durante la Copa del Mundo y con las experiencias ofrecidas, y ahora lo estamos expandiendo por toda América Latina.
-¿Qué condiciones necesita Argentina para que PepsiCo acelere inversiones, producción y desarrollo de nuevos productos?
-La estabilidad política es fundamental -no me refiero a qué gobierno esté al mando, sino a la estabilidad política del país- y a la estabilidad económica son fundamentales. Creo que parte del problema histórico de la Argentina fue la volatilidad, especialmente la tasa de inflación. El tercer punto son los incentivos empresariales. Es decir, empresas como la nuestra llevan seis décadas en el país, mientras que otras empresas llegan buscando resultados inmediatos y luego se marchan. Queremos que los gobiernos recompensen adecuadamente a las empresas que han estado aquí también en los momentos difíciles, no solo en los buenos. La Argentina atraviesa ahora una etapa mejor, pero ¿quién estuvo aquí cuando las cosas iban mal? Y, por supuesto, la agenda global. Somos una empresa global y nos alegra que los mercados donde operamos tengan fuertes vínculos con Estados Unidos, ya que facilita los negocios.
-¿Cómo describiría al consumidor argentino?
-Es sofisticado y está muy bien informado a la hora de tomar decisiones. Es una especie de híbrido: piensa como un europeo y busca ese tipo de opciones, pero valora la variedad típica de otros mercados latinoamericanos en cuanto a sabores y alternativas. Están informados porque viajan mucho, lo que influye en sus elecciones, y no solo en lo que respecta a nosotros, sino en general. Es gente muy orgullosa de su herencia local. Por eso, para nosotros es fundamental que sepan que nos abastecemos, fabricamos y producimos aquí mismo; no importamos nada. En paralelo, exportamos algo a Brasil -desde la Argentina y Chile-, porque Brasil está al límite de su capacidad.
