Después de que hace casi un año el presidente y CEO de YPF, Horacio Marín, anunciara que la petrolera buscaba un socio para su negocio agropecuario, YPF Agro, el proceso quedó suspendido. Según indicaron fuentes consultadas por este medio al tanto del proyecto, hubo un cambio de planes y por estas horas se revisa la estrategia, lo que implica que, al menos por ahora, la petrolera no avanzará en desprenderse parcialmente del negocio. No trascendió el motivo del giro de la compañía que, según trascendió, está preparando un relanzamiento.
Según comentaron las fuentes con las que habló LA NACION, el proceso entró en una etapa de revisión interna. “Se está replanteando la estrategia y no hay definiciones por ahora”, señalaron. Indicaron que el análisis sigue abierto y que no se avanzó en cerrar un acuerdo con un socio.
El giro contrasta con el camino que la empresa había trazado desde mediados de 2025, cuando comunicó que analizaba una reorganización de YPF Agro a través de la incorporación de un socio estratégico. La iniciativa contemplaba la creación de una nueva sociedad con participación compartida, en la que YPF mantendría el 50% del capital y la marca, mientras que el socio privado se encargaría de la operación comercial del negocio. La idea era delegar en ese actor el manejo integral del frente agropecuario, mientras la petrolera concentraba su actividad en el negocio energético.
Ese planteo se apoyaba en la escala que tiene la unidad agro dentro de la compañía. YPF Agro funciona como un canal de comercialización que articula la venta de insumos —principalmente combustible— con acuerdos comerciales con productores en todo el país. En ese esquema, la empresa cuenta con una red de aproximadamente 140 distribuidores, más de 100 puntos de presencia territorial y una cartera amplia de clientes en distintas regiones productivas.
Es un jugador importante en la provisión de insumos y servicios para el agro. A esto se suma el movimiento de granos asociado a su operatoria: la compañía participa en la originación y comercialización de varios millones de toneladas por campaña a partir de los acuerdos comerciales con productores.
El modelo operativo combina la provisión de combustible, insumos y financiamiento con esquemas comerciales que en muchos casos incluyen el cobro en granos. Esa dinámica implica que la compañía no solo abastece al productor, sino que también interviene en el circuito de comercialización de la producción, lo que la posiciona dentro del negocio granario.
Según se explicó en su momento, la idea era que un actor especializado se encargara de la gestión y comercialización de los granos, mientras YPF pasaría a cobrar por sus ventas. Dentro de ese diagnóstico, desde la compañía habían sido explícitos sobre el desempeño del área: “Estaba el saco roto, en rojo… muchas veces perdía plata”, señalaron fuentes empresarias al describir la situación de la unidad.
Con ese contexto, hacia fines de 2025 la empresa avanzó en un proceso formal para incorporar un socio. Se trató de una licitación privada en la que se convocó a distintos jugadores del sector agropecuario, tanto locales como internacionales. El procedimiento incluyó el envío de información preliminar a los interesados y etapas posteriores con mayor nivel de detalle bajo acuerdos de confidencialidad, en línea con prácticas habituales en este tipo de operaciones. Para ese proceso la compañía contó con asesoramiento de F&G Finanzas & Gestión y Rabobank.
Entre los posibles interesados aparecieron compañías con experiencia en comercialización de granos, financiamiento y provisión de insumos. Ese perfil no era casual: lo que buscaba YPF era alguien que pudiera manejar el vínculo con productores y, sobre todo, el circuito de los granos, para reducir su exposición a los riesgos comerciales y financieros de esa parte del negocio.
El esquema en análisis contemplaba que la nueva sociedad concentrara toda la operatoria agropecuaria, con una participación accionaria compartida y roles diferenciados: YPF mantendría la marca y el control financiero, mientras que el socio gestionaría la operación comercial. En el mercado, ese negocio era valuado en varios cientos de millones de dólares, en función de su volumen de ventas, su red de distribución y su participación en el circuito de granos.
Vale recordar que YPF ya se desprendió de su participación en Profertil a fines de 2025, la compañía productora de fertilizantes hoy controlada por Adecoagro en un 90% y ACA con un 10%, cuando vendió el 50% que tenía en la empresa por unos US$600 millones.
Además de la estructura comercial, la unidad agro se integra dentro de la estrategia más amplia de la compañía, que incluye la colocación de combustibles y otros insumos en el sector productivo. Esa vinculación explica la relevancia que tiene el área dentro del negocio total de YPF, más allá de su desempeño específico.
Sin embargo, el proceso de búsqueda de un socio no se concretó. En los últimos meses, según fuentes del mercado, la empresa volvió a evaluar la situación y decidió frenar la búsqueda. Hoy la estrategia está en revisión y el negocio sigue bajo la estructura actual, sin que se haya cerrado un acuerdo con un socio. Diversas fuentes indicaron que habrá un relanzamiento en la próxima edición de Agroactiva, en junio próximo, en Armstrong, Santa Fe.
